PEMBERDAYAAN MASYARAKAT KORBAN BENCANA

Sumber : PIP2B DPUPESDM Daerah Istimewah Yogyakarta

Fhoto : Tyo fhtografer

Yang sering kali terjadi pada saat pasca bencana adalah, banyak masyarakat (khususnya kaum perempuan) yang belum mampu untuk segera bangkit kembali seperti semula, karena masih merasa trauma dan dirundung kesedihan memikirkan masa depannya yang telah lama dibangun tiba-tiba musnah begitu saja. Mengenang harta bendanya (bahkan nyawa sanak saudaranya) yang menjadi tumbal bencana.

Merekapun masih dirundung galau dan bingung tanpa tahu harus berbuat apa. Hanya bisa berharap pada datangnya distribusi bantuan dari pemerintah maupun donatur dadakan yang memanfaatkan peristiwa memilukan ini sebagai ajang pencitraan diri dan kelompok kepentingannya.

Memprihatinkan memang, tapi ini sulit dicegah karena semuanya mengatasnamakan ‘bantuan kemanusiaan’ dengan membagi konsumsi di tempat pengungsian yang dipenuhi oleh wajah-wajah galau nan kusut masai.

Mungkin kedepan, para sukarelawan bencana yang bertugas tanpa pamrih (walau ada yg bertugas demi pamrih tertentu) bisa mengambil peran yang lebih besar lagi pada saat pasca bencana, dengan melaksanakan program pemberdayaan korban bencana melalui usaha ekonomi produktif yang dikhususkan untuk kaum perempuan, dengan jalan membentuk kelompok belajar usaha (KBU). Artinya, masyarakat korban bencana itu jangan hanya diberi sumbangan ini itu dan disuruh duduk manis di tempat pengungsian menunggu pembagian jatah hidup semata, tetapi mereka juga harus segera dilibatkan dan diajak berbuat sesuatu untuk segera bangkit menyongsong hari esok yang lebih baik sesuai konsep masyarakat tangguh bencana yang dicetuskan oleh BNPB.

Dalam program KBU, anggota kelompok diajak untuk menggali potensi daerahnya yang bisa dijual (diminati pasar) sambil menata puing-puing sisa kerusakan yang masih berserak. Sedang relawan disini bertugas mendampingi, mengarahkan, mengawasi sekaligus membantu memasarkan (mempromosikan) produk yang dihasilkan oleh kelompok dampingannya, sambil tetap melaksanakan tugas-tugas kemanusiaan yang terkait dengan membantu evakuasi, pemetaan wilayah terdampak, trauma healing, sanitasi, distribusi konsumsi dan kegiatan administrasi kebencanaan lain sesuai perintah kepala pos komando di daerah bencana (seperti BPBD, Bupati, Dandim, Kapolres, Sekda, Bakesbang linmas, Ka. satpol PP, pak camat dan lainnya yang mempunyai kewenangan memerintah).

Pertanyaannya kemudian, bagaimana dengan pendanaan yang akan mendukung program pemberdayaan korban bencana melalui usaha ekonomi produktif ini ?. Disinilah, (mungkin) perlunya segera dibangun kesepahaman antara BNPB/BPBD, dewan pengarah BNPB/BPBD sertaunsur terkait lainnya mengatur pengadaan program pemberdayaan, baik melalui mata anggaran tersendiri atau diambilkan (ditempelkan) pada anggaran program bidang rehab rekon. Semua itu bisa diatur.

Yang perlu diatur adalah, bagaimana melakukan kompromi-kompromi untuk menyamakan persepsi terhadap pentingnya upaya pemberdayaan korban bencana. Jika “political will” dari semua pemangku kepentingan bisa dipahami dan disepakati, maka program pemberdayaan korban bencana pasti terwujud. Sehingga keberadaan sukarelawan itu tidak sekedar sibuk membantu dan menolong korban dalam konteks kebencanaan semata, tapi juga membantu memberdayakan masyarakat korban bencana dengan usaha ekonomi produktif sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan dalam arti luas. … semoga bisa menginspirasi para pembuat kebijakan penyusunan anggaran tahun 2013. wassalam

Sumber : PIP2B DPUPESDM Daerah Istimewah Yogyakart

: Tyo fhtografer

 

Program CSR Bank Muamalat Indonesia yang dilakukan oleh anak perusahaan BMI , Baitu Mal Muamalat (BMM) terus melakukan berbagai upaya bantuan terhadap korban bencana Merapi Yogyakarta yang terjadi pada Oktober 2010 lalu. BMI telah menganggarkan dana sebesar Rp 2 miliar untuk program emergency,rehabilitasi dan recovery korban bencana Merapi. Kini total dana yang telah disalurkan untuk pemberdayaan masyarakat sekitar Merapi telah mencapai Rp 700 juta dan masih tersedia sekitar Rp 1,3 miliar. Hal tersebut dilaporkan oleh Andi Buchari selaku Direktur Compliance BMI.
“Kini total dana yang telah disalurkan untuk pemberdayaan masyarakat sekitar Merapi telah mencapai Rp 700 juta dan masih tersedia sekitar Rp 1,3 miliar. Dana tersebut digunakan antara lain untuk program tanggap darurat dan perbaikan infrastruktur seperti rumah ibadah dan sanitasi air bersih,” Andi melaporkan di sela peresmian kantor baru BMI Yogyakarta ,pekan lalu.
Selain itu anggaran yang masih tersedia juga akan difokuskan bagi aktivitas recovery dan rehabilitasi . Aktivitas tersebut diantaranya bagi program Komunitas Usaha Mikro Berbasis Masjid (KUM3 ) serta pemberian beasiswa bagi anak-anak korban bencana Merapi,tambah Andi dalam siara persnya.
BMM sebagai anak perusahaan yang telah didirikan pada tahun 2000 ini telah melaksanakan pemberdayaan masyarakat melalui program-program partisipatif dan berkelanjutan. Selain program bantuan bencana , program lain yang telah berhasil dikembangkan oleh BMM adalah ternak ayam pedaging di kecamatan Srumbung, Magelang. Dari program ini telah berhasil dipanen sekitar 7500 ekor ayam dan juga tim BMM juga pelatihan pembuatan batako di desa Kopeng, Kepuharjo, 

Berbagai kegiatan sosial yang dilakukan oleh BMM , tegas Andi merupakan kegiatan yang partisipatif tidak hanya memulihkan kondisi fisik tetapi juga kondisi ekonomi, social dan psikis mayarakat korban bencana Merapi.
“Kegiatan sosial yang partisipatif kami upayakan tidak hanya memulihkan kondisi fisik, namun juga kondisi ekonomi, social dan psikis masyarakat korban bencana Merapi

REHABILITASI & REKONSTRUKSI

Pemberdayaan Masyarakat
Oleh : TIM TEKNIS NASIONAL REHABILITASI DAN REKONSTRUKSI WILAYAH PASCA GEMPA BUMI PROVINSI DIY DAN PROVINSI JAWA TENGAH - 2008

KELOMPOK SASARAN

Seperti telah dipaparkan pada uraian terdahulu bahwa sasaran (target) penyelenggaraan rehabilitasi dan rekonstruksi perumahan adalah keluarga yang rumahnya rusak dan tidak bisa dihuni, atau apabila dipaksakan ditinggali bisa membahayakan penghuninya. Prioritas bantuan diberikan kepada keluarga miskin yang ditetapkan dan disepakati sendiri oleh masyarakat. Oleh karena penetapan keluarga miskin diserahkan sepenuhnya pada kesepakatan sendiri oleh masyarakat, maka kategori keluarga miskin di daerah perdesaan boleh jadi berbeda dengan kategori keluarga miskin di daerah perkotaan. Demikian juga kategori keluarga miskin di sektor pertanian, boleh jadi berbeda dengan kategori keluarga miskin di sektor jasa dan perdagangan, dan berbeda pula dengan sektor perindustrian.

Mereka difasilitasi supaya mampu membangun rumah sederhana tahan gempa, dan membangun rumah secara swadaya. Hasil kajian ini memperlihatkan bahwa secara umum program-program rehabilitasi dan rekonstruksi perumahan telah berhasil menciptakan kondisi yang memungkinkan korban gempa bumi mampu membangun rumah sederhana tahan gempa dan membangun rumah secara swadaya. Di sejumlah daerah tertentu, pembangunan perumahan tahan gempa tersebut berlangsung relatif cepat dan memuaskan, serta berjalan sesuai dengan pedoman konstruksi rumah tahan gempa yang ditetapkan pemerintah. Namun di sejumlah daerah tertentu lainnya, program-program rehabilitasi dan rekonstruksi perumahan tahan gempa tersebut berjalan lamban, bahkan ditengarai kurang sesuai dengan pedoman konstruksi rumah tahan gempa yang ditetapkan oleh pemerintah.

Pertanyaannya kemudian adalah mengapa kemampuan mereka beragam baik dalam membangun rumah sederhana tahan gempa, maupun dalam membangun rumah secara swadaya? Bukankah mereka memperoleh kesempatan dan akses fasilitas yang kurang lebih sama? Untuk menjawab pertanyaanpertanyaan tersebut diperlukan pembahasan sedikitnya tentang tiga hal: (1) karakteristik kelompok sasaran (target group), dan partisipasi mereka dalam proses pengambilan keputusan-keputusan penting terkait dengan program-program rehabilitasi dan rekonstruksi perumahan, (2) akses kelompok sasaran terhadap pelbagai bentuk fasilitas rehabilitasi dan rekonstruksi perumahan, dan (3) dampak kegiatan rehabilitasi dan rekonstruksi terhadap kehidupan sosial ekonomi kelompok sasaran (mencakup: keuntungan ekonomi, manfaat sosial, dan solidaritas sosial).

Penyelenggaraan atau kegiatan rehabilitasi dan rekonstruksi perumahan diawali dari mengidentifikasi jumlah rumah yang tergolong rusak ringan, rusak sedang, dan rusak berat. Rumah digolongkan rusak ringan apabila hanya bagian-bagian tertentu saja dari rumah ini yang rusak. Rumah tersebut masih layak dihuni, dan dengan beberapa perbaikan saja (minor) rumah tersebut sudah dapat ditinggali lagi. Rumah digolongkan rusak sedang apabila cukup banyak bagian dari rumah ini yang rusak. Boleh jadi sebagian dari rumah ini masih berdiri (tidak semuanya roboh), tetap sebenarnya tidak layak huni, atau membahayakan penghuni apabila ditempati. Kemudi  rumah digolongkan rusak berat apabila rumah ini roboh, dan tidak layak dihuni.

Kendatipun Tim Fasilitator telah dibekali indikator-indikator rumah rusak ringan, rusak sedang, dan rusak berat, namun penentuan akhir berapa jumlah yang tergolong rusak ringan, rusak sedang, dan rusak berat yang terdapat di tiap-tiap desa diserahkan sepenuhnya pada penilaian masyarakat sendiri.

Masyarakat mempunyai wewenang menentukan kategori kerusakan rumah melalui mekanisme musyawarah. Dalam musyawarah tersebut dibahas jumlah rumah yang rusak, kategori kerusakan rumah (rusak ringan, sedang, dan berat). Dalam musyawarah tersebut dibahas status sosial ekonomi korban gempa, jumlah keluarga yang tergolong miskin, kepala keluarga janda, dan tidak memiliki sanak kerabat. Mekanisme semacam ini diharapkan bukan hanya dapat memperoleh informasi langsung dan lebih akurat, tetapi juga mendorong partisipasi masyarakat dalam menangani masalah-masalah yang muncul dampak dari bencana gempa bumi.




TIM TEKNIS NASIONAL
REHABILITASI DAN REKONSTRUKSI WILAYAH PASCA GEMPA BUMI PROVINSI DIY DAN PROVINSI JAWA TENGAH (Keppres No. 9 Tahun 2006)

Titik Kritis dan
Kunci Keberhasilan
PENYELENGGARAAN REHABILITASI DAN REKONSTRUKSI
PERUMAHAN KORBAN BENCANA GEMPA BUMI
DI PROVINSI DIY DAN JAWA TENGAH

PENYELENGGARAAN RUMAH SAKIT

Rumah Sakit sebagai satah satu faksilitas pelayanan kesehatan merupakan bagian dari sumber daya kesehatan yang sangat diperlukan dlam mendukunng upaya kesehatan. Penyelenggaraan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit mempunyai karakteristik dan organisasi yang sangat kompleks. Berbagai jenis tenaga kesehatan dengan perangkat keilmuannya masing-masing berinteraksi satu sama lain. Ilmu pengetahuan daan teknologi kedokteran yang berkembang sangat pesat yang harus diikuti oleh tenaga kesehatan dalam rangka pemberian pelayanan yang bermutu, membuat semakin kompleksnya permasalahan dalam rumah Sakit. Rumah Sakit sebagai salah satu faksilitas pelayanan kesehatan memiliki peran ynag sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Peran strategis ini diperoleh karena rumah sakit adalah faksilitas kesehatan padat teknologi dan padat pakar.

Gambar 1.1 Rumah Sakit Umum Daerah

Rumah Sakit berubah dari organisasi normatif (organisasi sosial) ke arah organisasi utilitarian  (organisasi sosisal-ekonomis), namun fungsi sosial adalah fungsi yang tetap melekat pada institusi rumah sakit apapun bentuk, orientasi dan pola kepemilikannya.

Berdassarkan Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentanng Rumah Sakit pasal 33 berbunyi "Setiap Rumah Sakit harus memiliki organisasi yang efektif, efisien, dan akuantabel." Organisasi Rumah Sakit disusun dengan tujuan untuk mencapai visi dan misi Rumah Sakit dengan menjalankan tata kelola perusahaannya dengan baik (good corforate govermance) dan tata kliniks yang baik (good clinical govermance). pada bab ini akan di bahas secara satu persatu secara luas.

                                                              Gambaran Umum RS.

A. MANAJEMEN

Rumah Sakit agar dapat memberikan pelayanan yang baik maka dibutuhkan berbagai sumber daya yang hars diatur dengan proses manajemen secara baik. Defenisi dari George Terry menyatakan bahwa manajemen terdiri dari planning, organizing, actuacting, dan controling (POAC).1 Manajemen dapat diartikan suatu proses yang menciptakan, memelihara dan mengoperasikan organisasi dengan tujuan tertentu melalui upaya manusia yang sistematis, terkoordinasi dan koperatif. Suatu proses menganalisa, menerapkan tujuan, sasaran, erta penjabaran tugas dan kewajiban secara baik dan efisien. Proses pemanfaatan sumber daya manusia (SDM), uang, bahan dan alat yang dianalisis dan diatur secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. Dan meliputi perencanaan, pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan SDM, sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (Marsum.dkk., 2007).

Manajemen rumah sakit adalah koordinasi antara berbagai sumber daya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, dan adanya kemampuan pengendalian untuk mencapai tujuan.

gaya manjemen yang banyak dianut adalah Total  Quality Manajemen/ TQM adalah manajemen yang dimuali dari jepang pada tahun 1950, dimana TQM adalah sistem manajemen yang mengelola perusahaan dan kegiatannya dengan mengikutsertakan seluruh jawaran karyawan untuk berperan serta bersama dalam mengembangkan dan meningkatkan mutu disegala bidang demi kepuasan pelanggan.

Tujuan manajemen rumah sakit seperti berikut ini:

1. Menyiapkan sumber daya.

2. Mengevaluasi efektifitas.

3. Mengatur pemakaian pelayanan.

4. Efisiensi.

5. Kualitas.

Dalam kegiatan organisasi rumah sakit yang kompleks pengalaman saja tidak cukup, penanganannya tidak bisa lagi atas dasar kira-kira dan selera, hal-hal ini disebabkan oleh:

a.    Sumber daya yang semakin sulit dan mahal.

b.    Era kompetisi yang menuntut pelayanan prima.

c.    Tuntutan masyarakat yang semakin berkembang.

Dalam rangka melaksanakan pelayanan yang berorientasi pada pasien, dan menjaga mutu pelayanan perlu dengan manajemen yang handal, dengan demikian segala hal yang diperlukan akan tersedia dalam bentuk:

1.    Tepat jumlah

2.    Tepat waktu

3.    Tepat sasaran

WHO pada tahun 1966 mengelurkan wold health statistic annual  yang menyatakan bahwa institusi baru dapat disebut rumah sakit bila setidaknya punnya 1 dokter tetap. Pada dasarnya sumber daya dibagi menjadi sumber daya manusia dan sumber daya non manusia. 2

Tabel Risalah RSUD Serang.

Tabel manajemen di Rumah Sakit

Sumber Daya +	Proses Manajemen Menghasilkan	Pelayanan Pada pasien
Uang Peralatan Waktu Informasi Tenaga	Planning Organizing Staffing Directing Controlling Reviewing Communicating Coordinating Decision Maker	Pelayanan prepenitf, kuratif dan rehabilitatif rawat jalan, rawat inap dan rawat darurat.

Manajemen lilngkungan rumah sakit merupakan manajemen yang tidak statis, tetapi sesuatu yang dinamis sehingga diperlukan adaptasi atau penyesuaian bila terjadi perubahan di rumah sakit, yang mencangkup sumber daya, proses dan kegiatan rumah sakit, juga apabila terjadi perubahan di luar rumah sakit, misalnya perubahan peraturan perundang-undangan dan pengetahuan yang disebabkan oleh perkembangan teknologi.

Gelombang globalisasi telah menciptakan tantangan bagi rumah sakit yang semakin besar, yaitu kompetisi (competition) yang semakin ketat dan pelanggan (costumer) yang semakin selektif dan berpengetahuan. Tantangan seperti ini mengahadapkan para pelaku pelayanan kesehatan khususnyna rumah sakit baik pihak pemerintah maupun swasta pada dua pilihan, yaitu masuk dalam arena kompetisi dengan melakukan perubahan dan perbaikan. Bidang kesehatan yang paling terpengaruh oleh dampak globalisasi, antara lain bidang perumahsakitan, tenaga kesehatan, industri farmasi, kesehatan dan asuransi kesehatan. Di bidang perumahsakitan misalnya, manajemen pelayanan kesehatan belum efisien maka mutunya masih relatif rendah. Rumah sakit sebagai salah satu unit pelaksana pelayanan kesehatan harus bisa memberikan rasa aman dan nyaman kepada para pengguna jasa pelayanan karena pelayanan yang berkualitas sangat diharapkan oleh para pengguna jasa pelayanan. Peningkatan kualitas pelayanan adalah salah satu isu yang sangat dalam manajemen, baik dalam sektor pemerintah maupun sektor swasta. Terjadi karena disatu sisi tuntutan masyarakat terhadap perbaikan pelayanan dari tahun ke tahun menjadi semakin besar, sedangkan disisi praktik penyelenggaraan pelayanan tidak mengalami perbaikan yang berarti.

Pelayanan kesehatan dituntut untuk lebih memfokuskan pada kebutuhan pelanggan, sejalan dengan meningkatnya tuntutan masyarakat akan pelayanan yang lebih baik, dan perkembangan teknologi.

Penyelenggaraan kegiatan pelayanan di rumah sakit juga tidak terlepas dari resiko dari yang ringan sampai yang berat dan fatal, kehilangan nyawa. Konsekuensi dari hal-hal tersebut mengharuskan organisasi rumah sakit menerapkan konsep organisasi manajemen yang sangat mengutamakan tingkat akurasi dan ketelitian serta kehati-hatian yang tinggi, demikianpun dengan tingkat kedisiplinan yang ketat. Selain itu karena erat kaitannya dengan manusia maka nilai-niali kehidupan harus dikemukakan dalam penyelenggaraan pelayanannnya. Oleh karena menyakut manusia maka seluruh aspek-aspek humanisme seperti sosial, etika, dan profesionalisme merupakan landasan utama pada penyelenggaraan seluruh aktifitas pelayanan kesehatan.

Masyarakat yang akan dilayani adalah orang sakit, our patient is sick peson, who need help. konsep inti pada Pennyelenggaraan Layanan RS adalah mengobati dan merawa pasien yang datang untuk meminta bantuan pengobatan / karyawan, baik secara rutin maupun yang bersifat emergensi life saving. Jadi inti dari penyelenggaraan manajemen rumah sakit adalah mengelola pasien.

Manajemen strategis diperlukan agar pelayanan kekaryawanan di rumah sakit dapa dilaksanakan secara efektif dan efisien, Penyusunan manajemen strategis menggunakan sumber-sumber yang tersedia baik didalam maupun di luar organisasi.

sesuai dengan tahapan yang ada dalam manajemen, dalam penerapan proses unit kerja tidak terlepas dari fungsi-fungsi manajemen, yang terdiri dari:

a.        Perencanaan (Planning)

Pada tahap perencanaan dalam penerapan proses unit kerja, Dokter harus menyusun perencanaan asuhan sesuai dengan filosofi, tujuan, sasaran pelayanan unit kerja, kebijakan, peraturan dan prosedur yang berlaku, dan mengantisipasi jika terjadi perubahan terhadap rencana yang telah disusun.

b.        Pengorganisasian (organizing)

Implementasi pengorganisasian dalam penerapan proses unit kerja adalah melalui struktur yang di susun dalam melaksanakan perencanaan dan kegiatan kelompok untuk mencapai tujuan. Contoh metode penugasan yang digunakan, metode pemberian asuhan unit kerja tim, primer atau manajemen kasus. Fungsi lain pengorganisasian dalam penerapan proses unit kerja adalah meliputi penggunaan wewenang  yang sesuai. Seperti pembagian tugas yang sesuai mulai dari kepala ruangan sampai ke Dokter pelaksana sesuai dnegan wewenang dan tanggung jawabnya.  

c.         Pengelolaan Staf (Staffing)

Fungsi Staffing dalam penerapan proses unit kerja, harus sudah dimulai sejak pelaksanaan rekrutmen, orientasi, penjadwalan, dan pengembangan staf. Karena jenis dan kualitas tenaga sangat menentukan mutu pelayanan yang diberikan. Contoh: peraturan jadwal dinas Dokter harus sesuai ndengan pemerataan kemampuan Dokter di setiap shift, jumlah dan tingkat ketergantungan pasien, sehingga proses unit kerja dapat dilaksanakan dengan baik.

d.        Pengarahan (Directing)

Fungsi pengarahan dalam penerapan proses uni kerja, pengelolaan sumber daya manusia unit kerja, meliputi pemberian motivasi dalam pelaksanaan asuhan unit kerja, pendelegasian tugas, melakukan komunikasi terapeutik dan meakukan kolaborasi dengan tim kesehatan lain. Misalnya memfaksilitasi penyelesaian masalah apabila timbul konflik sesama Dokter dengan terhadap perubahan jadwal dinas.

e.         Pengendalian (Controling)

Fungsi pengendalian ndalam peneraan proses unit kerja meliputi penilaian penampilan kerja dalam memberikan asuhan yang telah diberikan, pertanggungjawaban terhadap kelayakan keuangan, pengendalian profesional dan kesejawatan. Evaluasi penilaian kinerja dilaksanakan kepada seluruh Dokter, pada setiap tahapan dari fungsi manajemen.

Era globalisasi dan pasar bebas tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang memadai semakin meningkat dan memacu Rumah Sakit (RS) untuk memberikan layanan terbaik agar tidak dimarginalkan oleh masyarakat. Persaingan di bidang perumahsakitan semakin tajam, bukan hanya dalam jumlah, tapi juga agresifitas rumah sakit pesaing yang menerapkan keunggulan kompetitif agar bertahan dalam persaingan. Dalam kondisi persaingan yang ketat hal utama yang perlu diprioritaskan oleh rumah sakit adalah bagaimana strategi peningkatan mutu pelayanan terhadapap pelanggan. Pelayanan yang diberikan agar lebih baik perlu adanya perencanaan strategi yang baik dalam peningkatan mutu pelayanan yang berkesinambungan dan paripurna.A.1 Manajemen Stategik

Manajemen strategi adalah suatu proses untuk merumuskan dan menngimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategi merupakan suatu proses. Manajemen strategi mencangkup dua proses utama yaitu perumusan strategi dan pengimplementasian strategi.

Manajemen strategik adalah suatu yang digunakan oleh manajer dan karyawan dalam perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan, termasuk didalamnya mengenai dan menganalisa lingkungan, memformulasi strategik, mengimplementasikan strategik dan melakukan evaluasi / pengendalian kegiatan manajemen, sehingga seluruh bagian-bagian atau unit kerja mempunyai kesamaan berfikir, bertindak dan perpandangan kedepan serta mempertahankan konsistensi kegiatan pelayanan secara kesinambungan, menyeluruh dalam mencapai visi rumah sakit dengan efektif dan efisien dalam penyediaan customer value.

A.2 Langkah - Langkah Manajemen Strategik

Penerapan manajemen strategik di Rumah Sakit mencangkup perumusan visi, penentuan misi, identifikasi strategik (faktor internal dan eksternal), formulasi strategik, implementasi strategik, serta evaluasi dan kontrol strategik.

Adapun langkah-langkah penyusunan manajemen strategik pelayanan unit kerja sebagai berikut:

1.        Identifikasi Strategik

Langkah-langkah mengindentifikasi strategi pelayanan Rumah Sakit dengan menggunakan analisis SWOT, analisis SWOT adalah sebuah analisa yang dicetuskan oleh Albert Humprey pada dasawarsa 1960-1970an, sebagai berikut:

S ( Strengths /kekuatan)	adalah atribut bersifat internal yaitu suatu kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi yang membenatu organisasi/ program untuk berhasil.
W ( Wewaknesses /kelemahan)	Atribut internal seperti kegiatan-kegiatan yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang di butuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki oleh organisasi sehingga yang menantang organisasi untuk mencapai tujuan
O ( Opportunuties /Peluang)	adalah kondisi eksternal yang merupakan faktor positif yang muncul dari lingkungan dan memberikan kesempatan bagi organisasi atau program kita untuk memanfaatkannya agar dapat meningkatkan pencapaian organisasi
T ( Threats /Ancaman)	adalah kondisi eksternal yang merupakan faktor negatif dari lingkungan yang memberikan hambatan bagi berkembangnya atau berjalannya suatu organisasi dan program untuk pencapaian tujuan.

a.  Identifikasi faktor internal organisasi

Pimpinan unit melakukan identifikasi faktor internal organisasi bidang unit pelayanan di rumah sakit mencangkup tangggung jawab dan kewenangan. Faktor kekuatan dan kelemahan dari internal organisasi dapat dikaji dari komponen:

1)        Sumber daya manusia

·           Tersedianya jumlah dan kualifikasi SDM sesuai jenis pelayanan dan jumlah tempat tidur / pasien.

·           Tersedianya pemimpin yang kompeten dan inovatif.

·           Tersedianya program pendidikan dan pelatiahn.

Berdasarkan pasal 12 dan 13 Undang-Undang Rumah Sakit Nomor 44 Tahun 2009, dijelaskan bahwa Rumah Sakit harus memiliki tenaga tetap yang meliputi tenaga medis dan penunjang medis, tenaga keperawatan, tenaga kefarmasian, tenaga manajemen Rumah Sakit, dan tenaga non kesehatan. Setiap tenaga kesehatan yang bekerja di Rumah Sakit harus bekerja sesuai dengan standar profesi, standar pelayanan Rumah sakit, standar prosedur operasional yang berlaku, etika profesi, menghormati hak pasien dan mengutamakan keselamatan pasien. yang dimaksud dengan standar profesi adalah batasan kemampuan (capacity) meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan sikap profesional (profesional attitude) yanag minimal harus dikuasai oleh seseorang individu untuk dapat melakukan kegiatan profesionalnya pada masyarakat secara mandiri yang dibuat oleh organisasi profesi

2)        Faksilitas

·           Tersedianya fasilitas sarana-prasarana untuk melaksanakan pelayanan sesuai dengan perkembangan IMTEK

3)        Metode / Organisasi

·           Adanya struktur organisasi bidang dan komite yang berfungsi dengan kebijakan yang ditetapkan.

·           Tersedianya kebijakan rumah sakit tentang pelaksanaan pelayanan.

·           Adanya standar-standar pelayanan dan atau SPO

Yang dimaksud dengan standar pelayanan rumah sakit adalah pedoman yang harus diikuti dalam menyelenggaraan Rumah Sakit antara lain Standar Prosedur Operasional, standar pelayanan medis, dan standar asuhan keperawatan.

Yang dimaksud dengan standar prosedur opeerasional adalah suatu perangkat intruksi / langkah-langkah yang dibakukan untuk menyelesaikan proses kerja rutin tertentu. Standar prosedur operasional memberikan langkah yang benar dan terbaik berdasarkan konsensus bersama untuk melaksanakan berbagai kegiatan dan fungsi pelayanan yang dibuat oleh sarana pelayanan kesehatan berdasarkan standar profesi.

4)        Dana

·           Tersedianya alokasi anggaran sesuai pengembangan pelayanan kerja unit.

5)        Lingkungan kerja

·           Suasana kerja yang kondusif, terciptanya kolegalitas yang baik dan memotivasi pembelajaran

·           Komunikasi yang efektif antar karyawan dan tim kerja, terciptanya preseptor dan mentorship.

b.  Identifikasi faktor eksternal organisasi

Pimpinan unit kerja melakukan identifikasi faktor eksternal organisasi unit kerja rumah sakit dalam bentuk analisi terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal,

yang bersumber dari:

1. Perkembangan global

2. Perkembangan nasional

3. Perubahan demografi dan efidemiologi

4. Kemajuan iptek kesehatan dan kedokteran

5. Perkembangan sosial budaya

6. Arah pengembanga organisasi rumah sakit

7. Institusi yang bekerja sama dengan organisasi RS

9. tuntutan masyarakat

10. dan lain-lain

2.    Formulasi Strategik

Langkah selanjutnya adalah menyusun formulasi strategik yang mencangkup: penentuan visi, misi, falsafah dan tujuan pelayanan masing-masing unit kerja.

1.    Visi

Rumusan visi mengambarkan impian pelayanan unit kerja di masa yang akan datang dan mengacu pada visi rumah sakit.

2.    Misi

Rumusan misi menggambarkan keberadaan pelayanan unit kerja dan apa yanng harus dilakukan mencapai visi unit kerja tersebut dan rumah sakit. Misi pelayanan unit kerja di rumah sakit harus terarah, terukur, dapat di implementasikan serta terevaluasi, rumusan misi bisa satu atau lebih.

3.    Falsafah

Rumusan tentang nilai-nilai inti keyakinan dasar unit kerja dan komitmen terhadap pemberian pelayanan yang berkualitas dan profesional berdasarkan pendidikan berkelanjutan dan penelitian, pemerataan pelayanan dengan tidak membedakan suku, bangsa, dan agama, serta memberikan penghormatan dan menjunjung tinggi harkat martabat manusia. Perumusan falsafah setiap unit harus mengacu kepada visi dan misi rumah sakit.

4.    Tujuan

                                  i.     Umum

Rumusan terhadap harapan organisasi yang akan dicapai dalam jangka menengah dan panjang

                                ii.     Rumusan tujuan yang akan dicapai yang mengarah pada kinerja puncak yang dapat diukur pada periode tertentu. Merumuskan tujuan pelayanan unit kerja disesuaikan dengan peta kekuatan yang telah ditetapkan.

3.    Implementasi Strategik

Langkah-langkah implementasi strategik dimulai dari menetapkan faktor keberhasilan organisasi, sasaran dan kinerja kekaryawanan serta indikator keberhasilan, kebijakan-kebijakan yang mendukung serta rencana kegiatan

a.    Tetapkan faktor keberhasilan organisasi

Setelah mengidentifikasi unsur / faktor internal dan eksternal

b.    Penentuan dan kinerja bidang kekaryawanan serta indikator keberhasilan

Di setiap unit kerja sekirannya di buat tabel untuk perencanaan kinerja, sebagai berikut:

No	Tujuan	Sasaran	Program	Indikator Keberhasilan

c.    Implementasi strategi ke dalam kebijakan, program dan kegiatan

Untuk mengimplementasikan strategi dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, maka perlu dirumuskan kebijakan-kebijakan strategis yang menjadi pedoman bagi perumusan dan operasionalisasi program lima tahun dari renstra.

d.    Menyusun rencana kegiatan mencangkup penanggung jawab, waktu, biaya, target kerja.

4.    Evaluasi dan kontrol strategik

Evaluasi adalah kegiatan untuk membandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Evaluasi merupakan alat penting untuk membantu pengambilan keputusan dan kebijakan manajemen. Pimpinan unit kerja hendaknya membuat dan menetapkan instrumen rencana monitoring dan evaluasi.

B. ORGANISASI RUMAH SAKIT

Dalam Undang-Undang Rumah Sakit pasal 2 berbunyi Rumah Sakit diselenggarakan berasaskan pancasila dan didasarkan kepada nilai kemanusiaan, etika dan profesionalitas, manfaat, keadilan, persamaan hak dan anti diskriminasi, pemerataan, perlindungan dan keselamatan pasien, serta mempunyai fungsi sosial.

Yang dimaksud dengan "nilai etika dan profesionalitas"adalah bahwa penyelenggaraan rumah sakit dilakukan oleh tenaga kesehatan yang memiliki etika profesi dan sikap profesional, serta mematuhi etika rumah sakit.

Rumah sakit suatu organisasi yang komplek, serta dinamis, terdiri dari individu-individu dengan kompetensi yang bervariasi, jenis pekerjaan yang berbeda-beda dari yang rutin, teknis dan profesional, serta memanfaatkan peralatan yang sederhana sampai canggih.

Organisasi rumah sakit menurut Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit pasal 33 ayat 2, disebutkan bahwa "Organisasi Rumah Sakit paling sedikit terdiri atas kepala rumah sakit, unsur pelyanan medik, unsur kekaryawanan dan unsur penunjang medik, komite medik dan satuan pemeriksaan internal serta administrasi umum dan keuangan."

Pasal 34 ayat 1, "Kepala rumah Sakit harus seorang tenaga medis yang mempunynai kemampuan dan keahlian di bidang perumahsakitan." dan ayat 3 "Pemilik Rumah Sakit tidak boleh merangkap menjadi kepala Rumah Sakit". Yang dimaksud dengan pemilik Rumah Sakit antara lain komisaris perusahaan, pendiri yayasan, atau pemerintah daerah dan Kepala Rumah Sakit adalah pimpinan tertinggi dengan jabatan Direktur Utama (Chief Executive Officer) termasuk Direktur medis.

Struktur Organisasi Rumah Sakit diatur dalam peraturan Menteri kesehatan Republik Indonesia Nomor 1046 / Menkes / Per / XI / 2006 tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit Di Lingkungan Departemen Kesehatan, baik untuk RS kelas A,B,C dan D serta RS khusus kelas A, B, dan C. Di Permenkes tersebut dijelaskan tentang susunan organisasi, klasifikasi RS dan esseloniasasi di RS.

Rumah sakit dapat di kategorikan menurut jenis maupun pengelolaannya.

Gambar 1.3 Contoh RS Tipe D

Menurut jenisnya pelayanan, rumah sakit dapat dikategorikan sebagai berikut:

1.  Rumah Sakit Umum, adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan semua bidang dan jenis penyakit, dibagi menjadi:

a. Rumah Sakit Umum Kelas A

b. Rumah Sakit Umum Kelas B

c. Rumah Sakit Umum Kelas C

d. Rumah Sakit umum Kelas D

2.  Rumah Sakit Khusus, adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan utama pada suatu bidang atau satu jenis penyakit tertentu, berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit atau kekhususan lainnya. Dibagi menjadi:

a. Rumah Sakit Khusus Kelas A

b. Rumah Sakit Khusus Kelas B

c. Rumah Sakit Khusus Kelas C

Klasifikasi Rumah Sakit Umum dan khusus ditetapkan berdasarkan:

a.  Pelayanan;

b.  Sumber Daya manusia;

c.  Peralatan;

d. Sarana dan Prasarana; dan

e.  Administrasi dan Manajemen

Menurut pengelolaan/ kepemilikan, rumah sakit dibagi menjadi 2 jenis:

JENIS RS	KEPEMILIKAN/PENGELOLAAN RS	BADAN HUKUM
RS publik RS privat	1. Kementerian Kesehatan 2. Pemerintah Daerah Tk 1 3. Pemerintah Daerah Tk 2 4. Kementerian Lain 5. ABRI/TNI/POLRI 1. Swasta lainya 2. Perusahaan 3. Perseorangan 4. BUMN	Nirlaba / Yayasan PT / Persero

Struktur Organisasi RS harus memiliki organisasi yang efektif, efisien, dan akuntabel, dengan maksud bahwa Organisasi Rumah Sakit disusun dengan tujuan untuk mencapai visi dan misi Rumah sakit dengan menjalankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate govermance) dan tat kelola klinis yang baik (good clinical govermance).

Didalam Undang-Undang Rumah Sakit Nomor 44 tahun 2009 pasal 36, mengamanatkan "seluruh Rumah Sakit harus menyelenggarakan Tata kelola Rumah Sakit dan Tata kelola Klinik yang baik."

Karena organisasi sangat menetukan kualitas pelayanan yang akan diselenggarakan, oleh karena itu sesuai dengan konsep tata kelola, struktur organisasi rumah sakit sebaiknya, mempunyai struktur organisasi berdasarkan asas organisasi yang hemat struktur dan kaya fungsi, yang menggambarkan kewenangan, tanggung jawab, dan komunikasi dalam menyelenggarakan pelayanan dan antar unit pelayanan di rumah sakit serta manajemennya, "cross functional and communication management". Dengan kata lain seluruh struktur merupakan struktur kerja, operasional.

Selain itu sehubungan dengan adanya pelayanan yang mengutamakan keselamatan pasien, maka pelayanan yang terintegrasi antar klinik / medik dengan non medik / non medik, harus diterapkan sejak pasien masuk sampai keluar rumah sakit.